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陈文茜 × 施振荣:70岁再度出山,这是我的职责所在

时间:2016-12-7 14:46 0 131 | 复制链接 |

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嘉宾介绍|施振荣
宏碁(Acer)集团创始人,台湾科技创业教父
1996 年到 2004 年的 8 年间,施振荣对宏碁成功地进行过两次企业再造。2013 年,退休 9 年的施振荣重新出山,拯救深陷连续亏损境地的宏碁。

◇ 文茜:最近您出了一本新书,叫做《台湾大未来:世代突围的 31 个关键思维》。您说「世代突围」其实不单单针对年轻人,这几年,你们的整个产业都受到了很大冲击,您也需要不断地突围。

1990 年代是宏碁最光荣的时代。后来先是出现了被很多人奉为神的乔布斯,他领导的苹果对宏碁产生了很大的冲击。如果没法应对这个大风浪,一家公司很可能会被完全改变。

我记得在欧债危机的时候,有些人说,他们很担心宏碁(Acer)和华硕(ASUS),因为这两个品牌在欧洲所占的比例太高,而欧洲的经济在 10 年之内都不会好起来。怎么分散市场的风险,对宏碁来说非常重要。

宏碁曾有过 3 次因为公司亏损濒临倒闭的危机,我想请问您,作为宏碁的创办人,回顾那段时间,面临着科技危机和市场危机的双面夹击,您是怎么挺过去的?
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面对日新月异的世界,辛苦的
不仅仅是年轻人|《宽松世代又如何》

◆ 施振荣:到今年,宏碁刚好创办了 40 周年,世界上没有几家电脑公司能有 40 年的历史。这意味着公司一定会经历各种不同的挑战,这时候,你就要勇于变革。

我在宏碁的 3 次变革管理中,所依靠的基本信念很简单,就是「王道」 (作为领导人的领导之道),不断地寻找哪里能够创造价值,同时建构新的利益平衡机制。每一次变革时,我都会用这种简单的方法寻找突破点。

1992 年,我在第一次改革时提出的「微笑曲线」,就是为了找到附加价值,画出来的一条曲线。(1992年,施振荣先生为「再造宏碁」,提出了有名的「微笑曲线」理论,以此作为宏碁的战略方向)。

第二次再造就是利用整个产业中,已经不做电脑的那些电脑公司,而「双A」(宏碁和华硕)是台湾最后两家不做电脑的电脑公司。在这次变革,我认为硬件的附加价值非常有限,我们一定要转型成硬件加软件加服务的公式。
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「微笑曲线」指的是在产业链中,附加值更多体现在
两端的设计和销售上,处于中间环节的制造附加值最低

但是很大的问题是,软体跟服务离台湾市场太遥远,台湾没有这种舞台,也没有这种核心能力。如果没有这种能力,台湾就会跨掉,以后只能专门替人家做硬体,没有什么利润。


我把高科技当成常态,差不多每 10 年就要接受完全崭新的思维。对我来讲,传承非常重要,我 2004 年就退休了,第三次变革不在我的预料之中。当我知道可能我不得不回去的时候,就请所有比较资深的同仁退休,把公司交给比较年轻的人,启动变革管理。

我安排了黄少文先生担任董事长,同时还找到了现在的执行长陈俊圣,他承诺为台湾的高科技产业打拼,从台积电(台湾积体电路制造公司)辞职后单枪匹马就来了。他将是宏碁的下一任董事长。
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陈圣俊将成为宏碁接班人,为台湾的高科技产业奉献


因为方向最重要,趁着现在还可以活下去,要赶快建立一个具有新价值的核心能力。尤其要让年轻人培养新的思维,为未来打拼。


我退下来以后,每个礼拜到公司上班一天,跟我开会的人全部都是年轻人,新的东西对公司很重要,但是暂时在业绩上帮不上忙。



◇ 文茜:所以您开的是创新的会议吗?

◆ 施振荣:对,完全是从 0 到 1,推出新启动计划。虽然新的年轻朋友们都没有经验,但是他们有活力,做的东西也都是全新的。

年纪大点的人看到新东西,总是觉得不顺眼,不仅是台湾,全世界都有这种毛病。所以我们选择主导新组织的人,一定要位高权轻、影响力大,我就是那种人。
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年纪大的人
总是有些排斥接受新事物
《机器人与弗兰克》



◇ 文茜:您说话非常谦虚,但是实际上非常有韧力。一般人像您这样创业这么久,赚的钱也够了,就不想再那么辛苦了。是什么让您决定再次回到宏碁,共同克服困难?

◆ 施振荣:套用 CSR(Corporate-Social-Responsibility,即企业社会责任)的观念思维,我认为应该算是 PSR(Personal-Social-Responsibility,个人社会责任)。我觉得这是我的责任所在。

1991 年,宏碁遇到危机时,我引咎辞去董事位,但是董事会挽留了我。从此我也知道,最好的解决方法不是辞职,而是留下来启动变革。



◇ 文茜:我请教一下施创办人,当时史蒂夫·乔布斯在公布 iPad 的发表会上,获得了一片掌声,您还记得您当时看完发布会后的反应吗?

◆ 施振荣:当时我准备静观其变。我在接受媒体采访时是这么说的:「我们认为可能要改变胜利方程式了。」

◇ 文茜:所以你当时已经意识到危机了。

◆ 施振荣:当然。因为只要成长动力出现迟缓,老一套肯定就行不通了,你要推出新东西。
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iPad 的面世,使其他品牌的个人电脑面临着危机


◇ 文茜:中国大陆决定涨工资的时候,就准备丢掉原来那种靠一己劳动力,做低价值出口的产业。台湾以前也是这样,所以那些厂商才会搬到大陆去。现在大陆要开始产业升级,它的产业升级答案跟台湾 1980 后期很像,也是要走向高科技。

可是我们台湾的媒体,说了很政治化的一句话,叫做红色供应链(大陆自我供应的生产体系)。的确,因为大陆舞台很大,新竹科学园区有很多公司帮忙做猎头,把台湾很多优秀的工程师都带到了中国大陆。

对于这件事情,施创办人认为如果要抢救台湾的 GDP,红色供应链崛起是机会还是威胁?

◆ 施振荣:如果把红色供应链当成威胁,它在未来永远都会是威胁,这就是在跟你自己过不去。为什么不把红色供应链当成我们的机会呢?

我们的供应链如果做得又好又便宜的话,就能掌握整个世界的市场,以后我可以走在世界的最前面。我们不能依靠降低成本来提高竞争力,而是要提高产品本身的价值。我们创造价值的能力不足,品牌形象很差,要想办法突破,这可能需要花几十年,但是做好了大家都可以得到好处。
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有时候你面临的是危机,却也是机会
《纸牌屋》




◇ 文茜:因为我们的节目都不管成本,像这次柏林的消费电子大战,为了了解国际趋势,我们就派了记者去。(点击阅读)结果我们发现,这次的展会虽然在欧洲举办,但最成功的就是台湾、日本和韩国。

很多摊位都只有一两个游客,可是你们宏碁的展位上挤满了人。我们都知道宏碁过去遇到的困难是非比寻常的,可是你们到现在为止一直很努力,我很佩服你们。这次的柏林消费电子大战,大家都觉得你们表现得非常杰出。
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宏碁在欧洲市场颇受欢迎


这跟你的人生哲学很像,人跟公司都一样,你在碰到困境时如果想逆转,首先要认输,然后才会成为赢家。

◆ 施振荣:如果要赢,你就不得不先认输。你失败是因为方法有问题,哪怕那是你过去引以为傲的经验,你也要放下。没办法创造价值,意味着原来建构的平衡机制已经不行了,这时候你需要改变思维。

◇ 文茜:您刚刚告诉了我们一些很重要的人生哲理。「逆转胜」,先认输才会赢,赢的过程里还要冒险,不冒险就是人生最大的风险。这个观念趋于保守,可是你的看法是「你要冒险,但是你要管理你的风险」。这些概念翻来覆去的,可不可以给我们解释一下?

◆ 施振荣:未来本来就有很多你不知道的风险,如果怕冒险将会一事无成。我常常讲,不打输不起的战,你要准备输。从失败小错里面累积你的能量,能力就会不断地提升。


所以要量力而为,务实地一步一步往前走。你作为一个领导人,不站得高一点,看得远一点,整个组织的力量会受到很大的限制。
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正视失败,才不会被现实打败
《中国合伙人》




文茜:为什么要不打输不起的仗」?因为你不能经常输,经常输的话你就会站不起来,甚至会走偏锋,因为你输不起。

比如说你谈到做一个公司的创办人,授权也是一种风险,因为可能会出现不如预期的结果。但是不授权虽然能降低风险,却会把你自己累死。当时你们找了意大利的执行长兰奇,他虽然看到了 iPad 的出现,可是拒绝调整公司的文化——这个也很常见,人会有惯性。

施振荣:问题是兰奇先生跟董事长和台湾的总经理之间,很早意见就不合了。我做了很多协调,还是没法让他们互相建立信任。所以长痛不如短痛,兰奇先生辞职,董事长接任执行长的位置。实际上那个时候应该要启动积极的变革,但是如何变,大家没有把握。


王道的思维检讨,如果原来的方式创造不了价值,原来的措施不能做到利益平衡,我就从这两个方面着手,找到创造价值的机会。


以前我们是做得越多,赚得越多;后来有一段时间,做得越多,亏得越多。所以我们决定先保本,只做有可以盈利的 7 个产品。业绩是降下来了,但是专注在有利可图的产品上,慢慢稳定下来,接下来才有机会启动建构新核心的基础。
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互相信任的团队,才能做出好成绩《未生》

文茜:您在书籍里谈到您面临的风险,其中有一次非常荒唐,1979 年的时候,某家媒体以头条新闻大幅报道宏碁有财务困难。

人生其实有很多未知的挑战,不管是 1984 年你的 IC(integrated circuit集成电路被偷窃,还是 2001 年西至东科园区发生大火,对你来讲都是不可预期的、不能控管的风险。

你都是以诚信、透明、公开、明快作为处理原则,这告诉了各位,在这个时刻,最重要的是承认你遇到了危机,诚信很重要。

◆ 施振荣:但是越挫越勇,每一次都应该算因祸得福。

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封面图片来自网络
文|文茜大姐大
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寿小姐
shoujiayin@890media.com






人逢喜事精神爽,今天心情非常棒~~
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