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嘉宾介绍｜施振荣 宏碁（Acer）集团创始人，台湾科技创业教父 1996 年到 2004 年的 8 年间，施振荣对宏碁成功地进行过两次企业再造。2013 年，退休 9 年的施振荣重新出山，拯救深陷连续亏损境地的宏碁。
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◇ 文茜：最近您出了一本新书，叫做《台湾大未来：世代突围的 31 个关键思维》。您说「世代突围」其实不单单针对年轻人，这几年，你们的整个产业都受到了很大冲击，您也需要不断地突围。
1990 年代是宏碁最光荣的时代。后来先是出现了被很多人奉为神的乔布斯，他领导的苹果对宏碁产生了很大的冲击。如果没法应对这个大风浪，一家公司很可能会被完全改变。
我记得在欧债危机的时候，有些人说，他们很担心宏碁（Acer）和华硕（ASUS），因为这两个品牌在欧洲所占的比例太高，而欧洲的经济在 10 年之内都不会好起来。怎么分散市场的风险，对宏碁来说非常重要。
宏碁曾有过 3 次因为公司亏损濒临倒闭的危机，我想请问您，作为宏碁的创办人，回顾那段时间，面临着科技危机和市场危机的双面夹击，您是怎么挺过去的？
▲ 面对日新月异的世界，辛苦的
不仅仅是年轻人｜《宽松世代又如何》
◆ 施振荣：到今年，宏碁刚好创办了 40 周年，世界上没有几家电脑公司能有 40 年的历史。这意味着公司一定会经历各种不同的挑战，这时候，你就要勇于变革。
我在宏碁的 3 次变革管理中，所依靠的基本信念很简单，就是「王道」 （作为领导人的领导之道），不断地寻找哪里能够创造价值，同时建构新的利益平衡机制。每一次变革时，我都会用这种简单的方法寻找突破点。
1992 年，我在第一次改革时提出的「微笑曲线」，就是为了找到附加价值，画出来的一条曲线。（1992年，施振荣先生为「再造宏碁」，提出了有名的「微笑曲线」理论，以此作为宏碁的战略方向）。
第二次再造就是利用整个产业中，已经不做电脑的那些电脑公司，而「双A」（宏碁和华硕）是台湾最后两家不做电脑的电脑公司。在这次变革，我认为硬件的附加价值非常有限，我们一定要转型成硬件加软件加服务的公式。
▲ 「微笑曲线」指的是在产业链中，附加值更多体现在 两端的设计和销售上，处于中间环节的制造附加值最低
但是很大的问题是，软体跟服务离台湾市场太遥远，台湾没有这种舞台，也没有这种核心能力。如果没有这种能力，台湾就会跨掉，以后只能专门替人家做硬体，没有什么利润。
我把高科技当成常态，差不多每 10 年就要接受完全崭新的思维。对我来讲，传承非常重要，我 2004 年就退休了，第三次变革不在我的预料之中。当我知道可能我不得不回去的时候，就请所有比较资深的同仁退休，把公司交给比较年轻的人，启动变革管理。
我安排了黄少文先生担任董事长，同时还找到了现在的执行长陈俊圣，他承诺为台湾的高科技产业打拼，从台积电（台湾积体电路制造公司）辞职后单枪匹马就来了。他将是宏碁的下一任董事长。
▲ 陈圣俊将成为宏碁接班人，为台湾的高科技产业奉献
因为方向最重要，趁着现在还可以活下去，要赶快建立一个具有新价值的核心能力。尤其要让年轻人培养新的思维，为未来打拼。
我退下来以后，每个礼拜到公司上班一天，跟我开会的人全部都是年轻人，新的东西对公司很重要，但是暂时在业绩上帮不上忙。
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◇ 文茜：所以您开的是创新的会议吗？
◆ 施振荣：对，完全是从 0 到 1，推出新启动计划。虽然新的年轻朋友们都没有经验，但是他们有活力，做的东西也都是全新的。
年纪大点的人看到新东西，总是觉得不顺眼，不仅是台湾，全世界都有这种毛病。所以我们选择主导新组织的人，一定要位高权轻、影响力大，我就是那种人。
▲ 年纪大的人 总是有些排斥接受新事物 ｜ 《机器人与弗兰克》
◇ 文茜：您说话非常谦虚，但是实际上非常有韧力。一般人像您这样创业这么久，赚的钱也够了，就不想再那么辛苦了。是什么让您决定再次回到宏碁，共同克服困难？
◆ 施振荣：套用 CSR（Corporate-Social-Responsibility，即企业社会责任）的观念思维，我认为应该算是 PSR（Personal-Social-Responsibility，个人社会责任）。我觉得这是我的责任所在。
1991 年，宏碁遇到危机时，我引咎辞去董事位，但是董事会挽留了我。从此我也知道，最好的解决方法不是辞职，而是留下来启动变革。
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◇ 文茜：我请教一下施创办人，当时史蒂夫·乔布斯在公布 iPad 的发表会上，获得了一片掌声，您还记得您当时看完发布会后的反应吗？
◆ 施振荣：当时我准备静观其变。我在接受媒体采访时是这么说的：「我们认为可能要改变胜利方程式了。」
◇ 文茜：所以你当时已经意识到危机了。
◆ 施振荣：当然。因为只要成长动力出现迟缓，老一套肯定就行不通了，你要推出新东西。
▲ iPad 的面世，使其他品牌的个人电脑面临着危机
◇ 文茜：中国大陆决定涨工资的时候，就准备丢掉原来那种靠一己劳动力，做低价值出口的产业。台湾以前也是这样，所以那些厂商才会搬到大陆去。现在大陆要开始产业升级，它的产业升级答案跟台湾 1980 后期很像，也是要走向高科技。
可是我们台湾的媒体，说了很政治化的一句话，叫做红色供应链（大陆自我供应的生产体系）。的确，因为大陆舞台很大，新竹科学园区有很多公司帮忙做猎头，把台湾很多优秀的工程师都带到了中国大陆。
对于这件事情，施创办人认为如果要抢救台湾的 GDP，红色供应链崛起是机会还是威胁？
◆ 施振荣：如果把红色供应链当成威胁，它在未来永远都会是威胁，这就是在跟你自己过不去。为什么不把红色供应链当成我们的机会呢？
我们的供应链如果做得又好又便宜的话，就能掌握整个世界的市场，以后我可以走在世界的最前面。我们不能依靠降低成本来提高竞争力，而是要提高产品本身的价值。我们创造价值的能力不足，品牌形象很差，要想办法突破，这可能需要花几十年，但是做好了大家都可以得到好处。
▲ 有时候你面临的是危机，却也是机会 ｜ 《纸牌屋》
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◇ 文茜：因为我们的节目都不管成本，像这次柏林的消费电子大战，为了了解国际趋势，我们就派了记者去。（点击阅读）结果我们发现，这次的展会虽然在欧洲举办，但最成功的就是台湾、日本和韩国。
很多摊位都只有一两个游客，可是你们宏碁的展位上挤满了人。我们都知道宏碁过去遇到的困难是非比寻常的，可是你们到现在为止一直很努力，我很佩服你们。这次的柏林消费电子大战，大家都觉得你们表现得非常杰出。
▲ 宏碁在欧洲市场颇受欢迎
这跟你的人生哲学很像，人跟公司都一样，你在碰到困境时如果想逆转，首先要认输，然后才会成为赢家。
◆ 施振荣：如果要赢，你就不得不先认输。你失败是因为方法有问题，哪怕那是你过去引以为傲的经验，你也要放下。没办法创造价值，意味着原来建构的平衡机制已经不行了，这时候你需要改变思维。
◇ 文茜：您刚刚告诉了我们一些很重要的人生哲理。「逆转胜」，先认输才会赢，赢的过程里还要冒险，不冒险就是人生最大的风险。这个观念趋于保守，可是你的看法是「你要冒险，但是你要管理你的风险」。这些概念翻来覆去的，可不可以给我们解释一下？
◆ 施振荣：未来本来就有很多你不知道的风险，如果怕冒险将会一事无成。我常常讲，不打输不起的战，你要准备输。从失败小错里面累积你的能量，能力就会不断地提升。
所以要量力而为，务实地一步一步往前走。你作为一个领导人，不站得高一点，看得远一点，整个组织的力量会受到很大的限制。
▲ 正视失败，才不会被现实打败 ｜ 《中国合伙人》
◇ 文茜：为什么要「不打输不起的仗」？因为你不能经常输，经常输的话你就会站不起来，甚至会走偏锋，因为你输不起。
比如说你谈到做一个公司的创办人，授权也是一种风险，因为可能会出现不如预期的结果。但是不授权虽然能降低风险，却会把你自己累死。当时你们找了意大利的执行长兰奇，他虽然看到了 iPad 的出现，可是拒绝调整公司的文化——这个也很常见，人会有惯性。
◆ 施振荣：问题是兰奇先生跟董事长和台湾的总经理之间，很早意见就不合了。我做了很多协调，还是没法让他们互相建立信任。所以长痛不如短痛，兰奇先生辞职，董事长接任执行长的位置。实际上那个时候应该要启动积极的变革，但是如何变，大家没有把握。
我先从「王道」的思维检讨，如果原来的方式创造不了价值，原来的措施不能做到利益平衡，我就从这两个方面着手，找到创造价值的机会。
以前我们是做得越多，赚得越多；后来有一段时间，做得越多，亏得越多。所以我们决定先保本，只做有可以盈利的 7 个产品。业绩是降下来了，但是专注在有利可图的产品上，慢慢稳定下来，接下来才有机会启动建构新核心的基础。
▲ 互相信任的团队，才能做出好成绩｜《未生》
◇ 文茜：您在书籍里谈到您面临的风险，其中有一次非常荒唐，1979 年的时候，某家媒体以头条新闻大幅报道宏碁有财务困难。
人生其实有很多未知的挑战，不管是 1984 年你的 IC（integrated circuit，集成电路）被偷窃，还是 2001 年西至东科园区发生大火，对你来讲都是不可预期的、不能控管的风险。
你都是以诚信、透明、公开、明快作为处理原则，这告诉了各位，在这个时刻，最重要的是承认你遇到了危机，诚信很重要。
◆ 施振荣：但是越挫越勇，每一次都应该算因祸得福。
- END - 封面图片来自网络
文｜文茜大姐大 - 商务联系 - 寿小姐
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