宏碁创始人施振荣：企业转型比创业更难

    能够三次拯救一家行业领军公司于水火之间的企业家，并不多见。
随着PC行业逐渐沦为没落的贵族，曾经的行业领军者之一宏碁同样遭遇危机的考验。2013年第三季度的财报显示，宏碁第三季度净亏损131亿元新台币，折合人民币27亿元，以天为单位的话，每天就要亏损3000万人民币。而这已经是宏碁将近三年连续亏损。
    面对严峻形势，必须有人站出来。四年前，69岁的他临危受命，复出“三造”宏碁，将这个老牌硬件公司拉入“云时代”。如今，有着40年历史的宏碁初见曙光，他又忙着为台湾经济转型探路。
    他就是宏碁（Acer）集团创始人施振荣。2月15日，施振荣在「财经」V课开讲，并与V课群友进行互动，就企业转型与经营管理的话题分享了他几十年来的宝贵经验。
传统PC企业如何应对整个行业下行？
    任何一个产业都会进入成熟期，甚至是慢慢萎缩。已经有30年历史的PC产业在新崛起的移动互联网冲击下，逐渐式微。如何寻找新的业务模式，已成为所有传统PC制造商都急需解决的难题。
    施振荣表示，传统PC企业要做到“认势、顺势、造势”，才有机会突围。认清形势，顺应形势，这都不难。云端时代来临，软件比硬件更值钱，大数据、人工智能等趋势是明确无疑的。但如何打造自己的势能，打造自己的核心竞争力、差异化的特色和价值主张，用什么组织的形态来运营公司，建设怎样的企业文化，却是世界性的难题。
    宏碁以前的业务模式是专注现有的需求，然后以降低成本的方式谋求发展。宏碁40年来的经验表明这越来越难以为继，“宏碁的转型方向是以用户为中心，为用户创造更高的价值”，施振荣说，在成本不断提升和竞争不断加剧的情况下，创造价值的能力变得非常重要。
    传统企业中原有的惯性和思维模式往往是转型中的包袱，但施振荣也提醒，传统PC业务中并非所有要素都是包袱。PC时代建立的技术、品牌、国际化和全球的售后服务布局，都是一笔宝贵的资源，运用到互联网＋、大数据和人工智能等产业中，同样能够发挥重要的作用。
    而对于处在行业下行周期的传统企业而言，通常要面对营收不断缩减的现实。施振荣表示，企业在变革转型中必须要考虑资金的情况，所有浪费资源的计划都要暂缓，只有活下去才有机会再做转型。现金流是传统企业转型的关键一环，通常来说，从外面融资拿钱往往是不可靠和不可控制的。为此，施振荣建议企业可以通过变卖不动产、尽量清理库存等方式回笼资金，尽量保证转型的顺利进行。
    企业转型的关键是思维的反转
    在企业转型的具体策略中，施振荣创造了“5C原则”： Communication 、 Communication、 Communication、 Consensus和 Commitment ，也就是沟通沟通再沟通，形成共识并作出承诺，然后朝转型的方向迈进。施振荣表示，这一策略是可行的，但企业转型的关键并不在此。
    最大的问题在于原有的模式和要转型的模式在组织文化和思维模式上是冲突的，这也是为什么很多大型公司转型会失败的原因。施振荣举例称，宏碁很擅长卖硬件，但硬件的附加值越来越低，如何提升硬件里面软件和服务的价值，才能利用原有硬件的规模优势创造新的价值。但这对于已经习惯了卖PC的宏碁来说，并不容易。
    思维的反转是最关键、也是最困难的，所以需要内部多次沟通，甚至妥协以形成共识。施振荣第三次再造宏碁时，曾经提出并贯彻了“不换脑就换人”的策略，前任董事长王振堂和总经理兰奇因为不适应，双双辞职。
    思维反转是要花很多功夫，但如果没有行为反转的配合，也将竹篮打水一场空。施振荣的方法是建立新的机制，而新机制的关键在于内部奖惩的利益平衡。用施振荣提出的“王道思维”来概括就是：共创价值，利益平衡，以此作为变革的根基。
转型不是易事，甚至比创业更费力
    创业不易，是几乎所有创业者的共识。2015年，硅谷顶级投资人本·霍洛维茨出版了一本《创业维艰》，在分享如何解决创业中的种种难题的同时，也勾勒出创业的艰辛与惨烈。不过施振荣却认为，大企业的转型比创业更加费力。他表示，大多数的创业，都会在起跑线经历比想象中更长的时间，在生存边缘奋斗许久，但只要“气够长”、不打输不起的仗，就有机会建立成功的商业模式。
    然而，不像创业的成长曲线基准点是由零开始，若不是主动出击，大企业转型与变革的起始点，大部分不是零，甚至反倒是负数。并且在达到零这个基准点之前，还要对抗一条失速下滑的负价值曲线。更重要的是，这个负数所影响的，不只是财务数字，还包括无形的信心和惯性。施振荣表示，第三次再造宏碁，就是处于这样的状态。
    小型的创业公司资源有限但速度很快，适合于探索一些新的机会，施振荣认为大公司里如何让小的新事业部发展起来并塑造良好文化，讲起来简单，实际上很难。本质上说，是因为从0到1的创业文化，与从1到N的专业文化是冲突的，一种是创造新的价值和盈利模式，一种是复制现有模式赚取规模利润。
    在大企业内部，如何寻找新的利益平衡的机制是很困难的。施振荣的做法是，为小的新事业部门提供充裕的环境并有效的组织起来，但不要用原有严谨的制度去限制它们弹性地去摸索。